Rabatowanie bankructwa

Słowo rabat – jakże powszechnie znane i jak wszechobecne w hotelarskim słowniku marketingowym. Stosowane nagminnie w sprzedaży pobytów. Czynione czy to wprost poprzez obniżane ceny podstawowej czy to poprzez sprzedawanie usług przez pośredników super okazji czy wreszcie z powodu tego, że „przecież wszyscy tak robią” lub, że „inaczej się nie da pozyskać gościa”. Skoro tak było przed pandemią, to jak będzie po jej ustąpieniu, kiedy popyt na klientów (świadomie używam słowa klient, a nie gość – bo to nie to samo, zwłaszcza w tym kontekście) ze strony hoteli zdecydowanie wzrośnie i ta chęć/potrzeba pozyskania klienta będzie jeszcze większa.

Czy można jeszcze rabatować rabat? No przecież nie można robić żartu z żartu. Na naszych szkoleniach bardzo często poruszamy tematykę kształtowania cen i polityki rabatowej. Słowo polityka jest tutaj „kluczowe” ponieważ o ile poziom i wysokość rabatów są zaplanowane (zabudżetowane) to oznacza, że zostały wkalkulowane w cenę, są elementem polityki sprzedaży i docelowo zostały uwzględnione w wyniku finansowym – czyli jest to świadome działanie. Ale jeżeli jest inaczej to jest to planowanie klęski. Dlaczego? A to dlatego, że poziom kosztów stałych w hotelarstwie bardzo często przekracza poziom 70% kosztów ogółem, a nawet 80% – wszystko zależy od rodzaju i charakteru obiektu. Oznacza to każda niezaplanowana obniżka ceny powoduje realną utratę zysku.

Przykład?

W ciągu miesiąca sprzedaliśmy w hotelu trzygwiazdkowym 750 pokoi (HP) (tj. 50% obłożenia) po (ADR) 210 zł.
Uzyskaliśmy przychód 157 500zł. Załóżmy, że koszty stałe obiektu to 83 000zł, jednostkowy koszt zmienny każdego sprzedanego pokoju (HP) to 31 zł, zatem 157 500 – (83 000 + (750*31)) = 157 500 – 106 250 = 51 250 zł.
W wyniku udzielonych i niezaplanowanych rabatów (na łącznym poziomie tylko 6%) uzyskujemy:
157 500 – 6% = 148 050 lub 210zł – 6% = 197,4 zł*750 = 148 050
148 050 – 83 000 – (750*31) = 148 050 – 106 250 = 41 800
Spadek przychodów o 6% spowodował więc spadek zysku o 22,61% czyli ponad trzykrotnie więcej.
A jeżeli obłożenie nie wyniesie 50% tylko np.: 40% to:
600*210 = 126 000
126 000 – 83 000 – (600*31) = 126 000 – 101 600 = 24 400
I wówczas także nastąpi spadek przychodów o 6% to co otrzymamy?
118 440 – 101 600 = 16 840 czyli spadek zysku o 44,9% – to jest ponad siedmiokrotnie więcej.
Jaki wniosek nasuwa się z tych przykładów?
Działalność nasza przy takiej strukturze kosztów jest bardzo wrażliwa na spadek przychodów.
W związku z tym planowanie sprzedaży o ciągłe obniżanie ceny jest nie tylko zagrożeniem dla stabilności działalności – zresztą zamknięcie hoteli na miesiąc to pokazało – tym bardziej, że i tak zawsze znajdzie się ktoś, kto zaproponuje coś tańszego. Wbrew pozorom, im tańsze oferty i im większy wybór mają klienci tym są oni bardziej niezadowoleni.

Jak zatem temu przeciwdziałać?

Po pierwsze bronić ceny i przychodów, po drugie zwiększyć poziom sprzedaży dodatkowej, po trzecie monitorować koszty, po czwarte wprowadzić narzędzia rachunkowości zarządczej i controllingu – obszary nie objęte kontrolą mogą być przyczyną strat, po czwarte zmienić produkt, filozofię marketingową i politykę sprzedaży oraz po piąte zwiększyć wydajność organizacyjną.
Konkurowanie w nowej popandemicznej rzeczywistości będzie wymagało umiejętności przyciągania Gości w miejsce dotychczasowego pozyskiwania klientów.